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Management de l'islam à la STIB

Un livre dresse le bilan des « accommodements raisonnables » à la Stib en matière de RH par rapport aux travailleurs musulmans.

22-06-2012 Alter Échos n° 341

S’il y a bien un monde où la flexibilité est vénérée en tant que moyen pour maximiser la productivité des travailleurs et les profits des patrons, c’est bien l’univers des entreprises. Et bien que prise en tenaille entre les pressions du monde politique, la pression concurrentielle des marchés, la pression du devoir de service public, la pression de la clientèle et la recherche de la rentabilité, la Stib (Société des transports intercommunaux de Bruxelles) a réussi à développer une expertise particulière dans le management des ressources humaines pour la gestion de l’islam en entreprise.

En étudiant la manière dont des représentations, des interprétations et des pratiques liées à l’islam sous-tendent les stratégies des acteurs, on arrive à comprendre comment la direction de la Stib fait preuve de souplesse pour s’assurer une certaine paix sociale et comment les travailleurs arabo-musulmans se forgent une image de soi positive pour obtenir une amélioration de la qualité de vie au travail notamment à travers l’accès à certains avantages matériels ou symboliques. C’est ce que révèle un nouvel ouvrage éclairant de l’ingénieur agronome Younous Lamghari1 qui a mené une enquête approfondie auprès des travailleurs et de la direction de la société de transport public bruxellois.

Société marchande à statut mixte (ni privée, ni publique, autonome, mais dépendant du financement public) qui fournit un service public important (311,6 millions de voyage en 2010 en métro, tramway et autobus), la Stib a la particularité d’être une entreprise régionale à forte diversité culturelle. L’un des plus gros employeurs en Région bruxelloise avec près de 6 500 travailleurs, dont 90 % de Belges et 3 % d’étrangers extra-européens, l’entreprise compte aussi 38 % d’allochtones (personne ayant au moins un parent extra-européen) de vingt-huit nationalités différentes et une surreprésentation de ceux originaires du Maroc. L’ouvrage se concentre essentiellement sur la gestion des ressources humaines de cette diversité dans l’entreprise et des questions découlant de la pratique, modérée ou rigoriste, de l’islam par les travailleurs arabo-musulmans de l’entreprise.

Prières, repas halal, Ramadan

A quel type de problèmes doivent faire face les managers responsables de la gestion du personnel ? L’auteur relève par exemple la constitution de groupes ethnoreligieux (musulmans et non-musulmans) dans les réfectoires qui développent mutuellement des stratégies d’évitement. Des lieux de prière, pendant les pauses, feraient l’objet de négociations officieuses entre la direction et les travailleurs musulmans. Ainsi, les salles de détente ou de repos, les vestiaires et même des véhicules en fin de trajet sont parfois transformés discrètement en lieux de prière. « Les travailleurs allochtones ne font pas de la question de la prière une revendication explicite, ce qui n’en constitue pas moins une pratique réelle sur le terrain tandis que la direction de la Stib dicte la règle, mais ferme les yeux sur son exécution, cet aménagement garantit une paix sociale à la Stib et assure un certain bien-être au travail aux conducteurs arabo-musulmans », décode Lamghari. Le repas halal dans les cantines n’est pas non plus une revendication, du moment qu’il existe un repas de substitution ou la possibilité d’apporter son propre repas. Mais l’un des plus gros soucis de personnel à la Stib se pose visiblement pendant le jeûne du Ramadan, une période de forte demande de congés ou avec un fort taux d’absentéisme motivé par des certificats médicaux. Problème ignoré par le passé, le Ramadan fait maintenant l’objet d’une attention particulière du management de l’entreprise pour coordonner les équipes et il semble qu’une solution pragmatique ait été trouvée : le chef d’équipe demande aux Maghrébins de venir travailler pendant les congés de Noël et de Nouvel An tandis que les Belges font pareil pour la fête du mouton. Mais tout n’est pas seulement une question de congés car les dirigeants s’inquiètent aussi d’une possible pression communautaire des musulmans pratiquants envers les travailleurs musulmans non pratiquants car certains employés seraient contraints de se cacher pour boire ou manger pendant cette période.

Les « barbus »

Plus inquiétant encore, le livre analyse les problèmes liés au rapport à la femme de certains travailleurs dans l’entreprise. Il faut savoir que depuis 2006, sous la pression du pouvoir politique, la Stib travaille sur la question de la diversité et l’axe principal de cet effort se rapporte au souci d’augmenter la présence des femmes au sein de l’entreprise. Mais certains travailleurs arabo-musulmans invoquent des arguments religieux pour garder une distance avec les femmes en refusant par exemple de donner la poignée de main à une collègue ou de refuser qu’une femme soit à la conduite d’un bus. L’auteur limite ce genre de problème à un groupe de travailleurs « barbus » musulmans fondamentalistes. Ces « barbus » ont une idéologie propre (néosalafisme), disposent d’un code vestimentaire spécifique (pantacourt), font du prosélytisme volontariste et offensif, font preuve d’intolérance envers les femmes et les homosexuels, font la promotion de la misogynie, mais l’auteur met en garde le lecteur contre les amalgames car « la barbe ne fait pas l’intégriste, pas plus que l’habit ne fait le moine ». Paradoxe pour le manager d’entreprise : bien que cumulant ces facteurs négatifs discriminants le même « groupe des barbus » a la particularité d’être hautement productif, très fiable, très flexible économiquement et non intéressé par la promotion sociale au sein de l’entreprise, la satisfaction de ces travailleurs se limiterait à pouvoir vivre son islam au sein de l’entreprise.

Sur base de son observation sur le terrain, Lamghari arrive presque à édicter certaines règles de management à l’attention des entreprises. On apprend ainsi qu’il est faux de mettre tous les travailleurs musulmans dans un même sac et qu’ils adoptent même des stratégies différentes en fonction de leurs attitudes : « Plus un travailleur se place dans une orientation d’intégration, plus il prendra le contexte ou l’environnement en compte et plus il mobilisera les interprétations religieuses qui prônent la prise en compte du contexte dans la pratique religieuse ; plus le travailleur se place dans une orientation de séparation, plus il aura tendance à ne pas prendre l’environnement en compte et il mobilisera les interprétations religieuses qui donnent la priorité à la pratique religieuse sur toute considération contextuelle. » L’auteur suggère aussi aux dirigeants de « ne pas interpréter les codes culturels, mais rappeler les règles du travail et de respect des personnes ». Qu’étant donné que « la direction perçoit comme positif tout ce qui contribue à la productivité et à la rentabilité économique tandis que les travailleurs arabo-musulmans jugent positif tout ce qui valorise une conscience de soi positive », que les conditions du succès d’une politique de diversité résident dans la véritable acceptation de cette politique par la direction, et non formellement pour des raisons politiques externes, tout en cherchant à obtenir l’adhésion des travailleurs.

1. Lamghari Younous, L’islam en entreprise – La diversité culturelle en question, éd. Academia-L’Harmattan, coll. « Islams en changement », 2012, ISBN : 978-2-8061-0057-3

Sandrine Warsztacki

Sandrine Warsztacki

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