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Groupement d’employeurs : Agrinsert tire sa révérence tandis que Jobiris engrange les succès

Une formule de création d’emplois qui répond aux mêmes besoins que l’intérim du point de vue des employeurs, mais permet de faire entrer le personnel mis àdisposition dans un parcours professionnel basé sur la formation et la qualification, avec des vrais contrats de travail ? C’est le groupement d’employeurs. Le pionnier en Belgique en lamatière, c’est Agrinsert, qui s’est lancé en 1998 dans le Hainaut. Cinq ans plus tard, Agrinsert met la clé sous le paillasson tandis que Jobiris, confrère bruxellois,fête avec succès sa première année d’existence.

28-07-2005 Alter Échos n° 139

Une formule de création d’emplois qui répond aux mêmes besoins que l’intérim du point de vue des employeurs, mais permet de faire entrer le personnel mis àdisposition dans un parcours professionnel basé sur la formation et la qualification, avec des vrais contrats de travail ? C’est le groupement d’employeurs. Le pionnier en Belgique en lamatière, c’est Agrinsert, qui s’est lancé en 1998 dans le Hainaut. Cinq ans plus tard, Agrinsert met la clé sous le paillasson tandis que Jobiris, confrère bruxellois,fête avec succès sa première année d’existence.

En 1998, la Mirec, Mission régionale pour l’emploi de Charleroi, décide de se lancer dans un projet pilote d’un tout nouveau type. Elle contacte des PME des secteurs de l’agricultureet de l’horticulture dans le sud du bassin carolo et leur soumet le constat suivant : « Vous avez un volume d’activités assez variable tout au long de l’année. Cela vous pose desproblèmes : difficultés d’attirer des gens pour des contrats courts, de les encadrer, de les faire revenir la prochaine fois qu’on aura besoin d’eux. C’est compliqué, çacoûte de l’énergie, etc. » Elle propose donc à quelques-unes d’entre elles de se regrouper autour d’une solution commune. Elle met sur la table son idée : « Ily a un grand nombre de gens au chômage etc., qui sont intéressés par le type d’emplois que vous pouvez occasionnellement leur proposer, mais qui sont découragées pardes conditions comme des contrats courts, etc. Pourquoi dès lors ne pas mutualiser vos besoins de main-d’œuvre, pour recruter des demandeurs d’emploi en leur proposant un CDI, et enmobilisant les moyens pour les former à vos différentes exigences ? »

L’idée du groupement d’employeurs était sur les rails. Il restait à mettre la formule au point en imaginant un montage juridique et financier. Cela n’a pas étéchose facile, mais depuis l’automne 2000, une stabilité juridique a été atteinte en recourant au groupement d’intérêt économique, qu’une loi del’été 2000 autorise à mettre des travailleurs à la disposition de ses membres.

Aujourd’hui, cinq ans après sa création, le projet pilote baptisé « Agrinsert » a dû déclarer forfait, les derniers C4 ont étéprestés en février 2003 tandis que le coordinateur, Jean-Pascal Giacometti, terminait son contrat ce 2 avril. En cause, selon celui-là, la diminution de subsides via les aidesà l’emploi devenues impossibles à trouver, mais pas seulement. Nous reparlerons plus loin des obstacles rencontrés par Agrinsert mais pour bien comprendre les diversenjeux, peut-être est-il utile de revenir sur le mode de fonctionnement du groupement.

Se coordonner et coopérer

Le groupement d’intérêt économique est un statut un peu particulier de société commerciale. Chez Agrinsert, les seize entreprises membres constituaient un Conseild’administration qui fonctionnait sur le principe « un homme une voix ». C’est le lieu où les membres planifient ensemble leurs besoins de main-d’œuvre. On y décidequelle personne travaillera à quelle période dans telle entreprise pour faire tel travail. Des besoins de formation apparaissent forcément. Le coordinateur mobilise alors desopérateurs locaux pour proposer des formations plus ou moins longues aux travailleurs sur les périodes pendant lesquelles il n’est occupé chez aucun membre.

Fait important : les membres ne sont pas employeurs du personnel d’Agrinsert. Ils en sont utilisateurs. L’avantage pour eux est un allègement significatif des aspects humains et surtoutadministratifs de la gestion du personnel, souvent difficiles à assurer pour une PME. Agrinsert étant employeur au sens classique du terme, il mettait son personnel à dispositionde ses membres pour des périodes déterminées.

Financièrement, l’employeur membre d’Agrinsert paie d’abord une « caution unique et récupérable » de 500 euros (cette quote-part financièren’est en rien obligatoire lorsqu’on crée un groupement d’employeurs), et puis un prix à l’heure par travailleur mis à sa disposition, calculé sur la basedu coût salarial horaire total de l’ouvrier, y compris les assurances complémentaires, etc. « Concrètement, cela donne une moyenne de 12,6 euros, explique Jean-PascalGiacometti, ex-coordinateur d’Agrinsert, mais il faut compter avec les primes à l’emploi qu’Agrinsert touche pour certains. Cela peut donc descendre à 8,5 euros. Et depuis le printemps2001, on avait introduit un nouveau principe : toutes les heures étaient facturées à 11 euros, ce qui constituait une forme de mutualisation des primes. » Les membres n’ontpas tous eu la même intensité d’utilisation du groupement d’employeurs : certains utilisaient pratiquement un travailleur à l’année, et d’autres recouraient àeux de façon plus sporadique.

Les métiers qui constituaient l’offre d’Agrinsert étaient donc relativement variés, à l’image des membres : la fabrication de fromages, soins du bétail,production de produits à base de fruits, production de pommes de terre, d’œufs frais, d’herbes aromatiques, de cultures biologiques, l’aménagement de parcs et de jardins, etc.

Les ouvriers ont aussi leurs exigences

Autre aspect important : un nouveau travailleur d’Agrinsert ne commençait jamais sur un CDI. Il passait d’abord par la formule du PFI, le Plan formation insertion du Forem. Il s’agit d’uneformation individualisée organisée par l’employeur et subventionnée par la Région. Ici la formation était assurée par Agrinsert, mais se passait sur le lieude travail, c’est-à-dire chez les membres.

Puis d’autres formations continuées ont été recherchées : « Bien sûr ils ont une expérience, mais il faut la rendre exportable, parce que le typed’insertion visé est de placer ces personnes dans d’autres entreprises que chez nos seuls membres. » En principe, ces formations se passent aux moments d’inactivité, entre deuxmises à disposition. Cela veut dire qu’il faut anticiper et coordonner à quelques jours près les besoins des membres, les périodes de battement, et les offres deformation. Chaque jour sans travail est en effet rémunéré comme un autre. « Mais c’est vraiment un casse-tête insoluble ! On a en Wallonie une offre de formationtelle qu’il n’y a jamais rien de disponible au moment où nos ouvriers sont libres… Ce qui marche est relativement atypique, comme les formations de deux jours de l’École du dos.Alors on bricole avec quelques heures supplémentaires récupérées en saison creuse, ou en mettant un minimum de congés payés en hiver, etc. »

Tout cela en sachant que chacun a ses atouts et ses exigences. « Une bonne partie des ouvriers tournaient entre un nombre limité de membres et se spécialisaient de facto, maison jouait au maximum la polyvalence pour garder une souplesse de planification. On devait tenir compte de tout, jusqu’aux questions de mobilité : Agrinsert travaillait de Givry àBinche, donc envoyer n’importe qui n’importe où, cela donne vite des temps de déplacements considérables. Il faut aussi bien reconnaître que la solidarité entre lesmembres joue. Untel reporte un boulot parce qu’un autre fait face à un besoin non anticipable, etc. Cela met énormément d’huile dans les rouages. Mais on ne joue pas non plus laflexibilité totale au jour près, nous ne sommes pas du simple intérim. »

Et du point de vue des travailleurs, comment est ressentie cette nécessité de tourner entre plusieurs emplois ? « Pour certains, c’est effectivement difficile, engénéral au-delà de trois entreprises entre lesquelles alterner, déplore Jean-Pascal Giacometti. J’ai essayé de le faire le moins possible pour eux. Tout est dans ladiplomatie qu’on y met. Mais c’est vrai que souvent, tu dois demander à des gens qui sont quand même dans des situations dures des choses que tu n’oserais pas exiger de travailleurs dansun contexte normal. »

Des départs, Agrinsert en a connus, négatifs et positifs. « Il y avait deux sortes de départ : ceux qui quittaient pendant le PFI, parce qu’il y avait un problèmesocial etc., ou parce qu’ils trouvaient tout de suite un boulot ailleurs ; et les autres, qui quittaient après une moyenne de trois ans chez nous. » Dans ce dernier cas, Agrinsert apermis de jouer le rôle de job « tremplin ».

Projet quoi ? Projet pilote

Une bonne partie du succès de l’initiative tient à la qualité d’homme orchestre du coordinateur. Il doit recruter et soutenir son personnel, jongler avec les plannings dechacun des membres, et avec les disponibilités des partenaires formation, avec les imprévus, et surtout avec tous les aléas d’une petite entreprise de plus de 20travailleurs… autrement dit, quelqu’un de cher sur le marché de l’emploi. « Et aussi convaincre en permanence les entreprises membres qu’on ne leur propose pas de lamain-d’œuvre bon marché, mais un soutien réel dans leur développement. Il y aurait sans doute, ajoute Jean-Pascal Giacometti, moyen d’alléger une partie de cescontraintes, et donc de les rendre mieux conciliables, en travaillant dans des secteurs plus industriels, là où plus d’entreprises utilisent en permanence une bonne proportiond’intérimaires. »

Deuxième défi, celui de l’équilibre financier. S’il n’y avait pas de coordinateur à payer, tout irait bien … Or il n’est pas possible de faire sans lui, ni de lerémunérer sur la base des ressources mobilisables par les membres. Une première solution avait été trouvée : avant 2000, Agrinsert était reconnu commeentreprise d’insertion, ce qui permettait un financement régional du poste de coordinateur pendant au moins trois ans, ainsi que des primes dégressives pour les ouvriers et desexonérations de cotisations sociales. Mais cette formule et ces avantages sont incompatibles avec le nouveau statut de groupement d’intérêt économique. Ainsi, la ministreArena avait promis de plancher sur un cadre légal d’agrément des groupement d’employeurs à finalité d’insertion professionnelle, et de financement de leurscoûts de coordination. Baptisés GEIQ comme en France, ils seraient subventionnés pour passer d’un taux d’encadrement de 1 sur 25 à 1 sur 6. « Un cadre stable,explique Jean-Pascal Giacometti, c’est la meilleure façon de permettre le lancement de nouveaux groupements d’employeurs. Ils ne devront pas passer par les tâtonnements et lesnombreuses démarches par lesquels sont passés Agrinsert et la Mirec. » Encore faut-il que le projet de décret sorte du placard avant la nouvelle législaturerégionale en 2004…

Qualifier, et après ?

Autre défi, celui de la qualification. Après trois ou quatre ans chez Agrinsert, des chômeurs qui étaient dans une position très précaire sur lemarché du travail se retrouvaient formés, et dotés d’une expérience professionnelle précieuse. Sur papier, ils devaient pouvoir être placés chez lesmembres autant que dans d’autres entreprises. « Pour augmenter ce potentiel d’emploi de nos membres, cela veut dire que les salaires doivent suivre !, s’exclame Jean-Pascal Giacometti.Mais de nouveau, où trouver les moyens pour cela ? On a des entreprises, ici dans l’agriculture et l’horticulture, qui ne maîtrisent pas leurs marges bénéficiaires…Quand on leur demande plus de 6 euros de l’heure, ils crient au loup. Cela veut dire qu’après quelques années dans un groupement d’employeurs comme Agrinsert, un travailleurira en général chercher un autre emploi. Sauf si les groupements d’employeurs prennent une place dans des secteurs – on y revient ! – qui recourent massivementà l’intérim. En effet, comme l’intérim est cher pour l’employeur, cela veut bien dire qu’elles existent, ces marges de manœuvre qui ne sont pas disponibles chez nosmembres. Dans d’autres secteurs, celles-ci auraient plus intérêt à “débaucher” les travailleurs de leur groupement d’employeurs …ce qui peutêtre un but en soi. Et je crois aussi qu’à un certain stade, on pourrait être amenés à se poser la question du renouvellement d’une partie des membres. »

Autre obstacle relevé par J.-P. Giacometti : le principe de responsabilité financière pour les membres. « Si Agrinsert boit le bouillon, (ce qui n’a pasété le cas, l’exercice s’est clôturé en équilibre) les membres sont solidaires, de quoi en refroidir plus d’un avant de devenir membre…» Le statut de groupement d’employeurs ne semble pas non plus optimal pour J.-P. Giacometti : « C’est trop hybride. Cela tient à la fois de l’asbl, de la sprl eten même temps cela doit répondre à une finalité sociale… »

Un constat amer pour l’ex-coordinateur d’Agrinsert qui croit pourtant dans le potentiel de la formule3 « moyennant quelques aménagements et surtout une orientation versd’autres secteurs que l’horticulture et l’agriculture… ». Même si on peut parler d’échec pour Agrinsert, on est loin du désastre social : 7travailleurs sur les 10 qui restaient en décembre 2002 ont pu être repris dans les entreprises membres.

De son côté, Claude Larsimont, initiateur du projet et à la base de la rédaction de la loi, se veut moins sévère. « Il est vrai que les secteurs del’agriculture et de l’horticulture sont plus dépendants de la météo et qu’il est plus difficile de planifier les pics de travail mais en l’espèce,c’est avant tout la différence de fonctionnement et de taille entre les entreprises membres qui a été fatale. Vous avez des grosses entreprises qui sont prêtesà payer à la limite deux fois le coût/horaire qu’on leur propose et d’autres plus petites pour qui la concurrence du travail au noir, moins coûteux, les pousseà se retirer du groupement. Un retrait qui a fait boule de neige. Il faut quand même souligner qu’Agrinsert a très bien fonctionné pendant trois ans. La preuve en estque certains “anciens” sont prêts à recommencer en relançant un autre groupement mais cette fois avec des partenaires de la même taille. Quant à lasolidarité financière, c’est pour moi, loin d’être un obstacle, au contraire : qui dit responsabilité, dit plus de rigueur, on ne fait pas n’importe quoiquand on a son argent qui est engagé… il s’agit de plus d’une responsabilité subsidiaire… »

Aujourd’hui, l’heure est à l’évaluation. La Mirec (Mission régionale pour l’emploi de Charleroi) termine une mission exploratoire censée passerau crible le public, le type de statut, les syndicats, les secteurs professionnels et tirer les enseignements de l’expérience « Agrinsert ». Les résultats n’ensont pas encore connus mais il semble déjà certains que la Mirec devrait rebondir en s’orientant vers un autre secteur… On parle de la construction… Un secteur queClaude Larsimont ne trouve cependant pas porteur malgré le succès qu’il remporte en France dans les GEIQ : « le contexte belge est très différent, nous devonscompter avec les syndicats et je ne pense pas qu’ils soient prêts dans le secteur de la construction à autoriser les groupements d’employeurs. « »

Essaimage

Depuis l’adoption de la loi sur les groupements d’employeurs, on ne peut pas dire que la formule ait rencontré un grand succès, Agrinsert est resté jusqu’en 2001, la seuleexpérience pilote. Elle a été rejointe depuis par Jobiris à Bruxelles (cf. encadré p. 4) en plein développement. À quoi peut-on donc attribuer cettefrilosité ? « Avant tout à une profonde méconnaissance de la nouvelle loi par les entrepreneurs et la crainte de se lancer dans un nouveau dispositif et de devoir essuyerles plâtres. On commence seulement à en parler maintenant », regrette Claude Larsimont. Ceci n’explique sans doute pas cela mais de son côté, le ministèrefédéral de l’Emploi a également tardé à sortir une brochure explicative sur les groupements d’employeurs, qui pourtant était prête depuis un an.Il a toutefois attribué un subside à la Mission locale d’Etterbeek, de novembre 2002 à février 2003, afin de mieux faire connaître le dispositif en Belgiqueauprès de toutes les institutions qui sont en contact de près ou de loin avec les entreprises : missions régionales, missions locales, guichets d’entreprises, etc. Uncoordinateur et trois personnes se sont ainsi partagés le territoire belge (une par région) pour effectuer la promotion du groupement d’employeurs et trouver des entreprisesintéressées. Elles ont également créé des outils de modélisation, sorte de kit de montage du groupement d’employeurs3.

Fruits de cette prospection, deux groupements d’employeurs multisecteurs sont en gestation en Wallonie, l’un à Marchin, l’autre à Aiseau-Presles, ils devraient voir le jour dans lecourant 2003. En Flandre, des contacts sont en cours avec le Boerenbond mais on n’en est encore qu’au stade embryonnaire… Pas la ruée donc mais un succès d’estime qui devraitbientôt en encourager d’autres.

Jobiris


À Bruxelles, quatre PME du secteur de la confiserie se sont lancées dans l’aventure… apparemment pour leur plus grand bonheur

Agrinsert était le premier et a longtemps été le seul groupement d’employeurs de ce type en Belgique. Il en existe depuis peu un second, dans le secteur de la confiserieà Bruxelles : Jobiris2. Il a fêté ce 18 mars sa première année de fonctionnement. Au départ de l’initiative en 2001, la mission locale d’Etterbeekqui a rassemblé quelques entreprises de l’agroalimentaire susceptibles d’être intéressées3 par la formule du groupement d’employeurs. Quatre PME ontrépondu à l’appel : Allmasse, fabricant de massepain, Didden, producteur de sauces et confits, Debailleul, pâtisserie-chocolaterie et Liobel, fabricants de biscuits pourglace.

« Nous avions en commun le fait d’être confrontés à des pics d’activités saisionniers, explique Michèle Didden, directrice de l’entrepriseDidden et par ailleurs présidente de Jobiris. D’une année à l’autre, les équipes changent, il faut sans cesse refaire les mises au courant avec les nouveauxarrivés et les travailleurs sont moins motivés à cause du manque de perspective de leur contrat d’emploi. Nous avons trouvé dans le groupementd’intérêt économique une piste intéressante à sonder pour résoudre nos problèmes de gestion de main d’œuvre temporaire. En mettantJobiris sur pied, nous avons fait le pari de nous partager un personnel fidélisé qui serait formé à notre culture d’entreprise. Cela pourrait en outreaméliorer la rentabilité de nos entreprises respectives. Pour nous, Jobiris se distingue par une grande facilité de gestion administrative par rapport à un saisonnier.Comme la seule activité de Jobiris est la mise à disposition de ses membres, l’entreprise ne paie que le travail accompli sur présentation d’une simple facture.»

Ainsi Jobiris occupe aujourd’hui 13 personnes à temps plein sous CDI. « Nous avons commencé tout doucement, avec deux ouvriers, confie Marc Gérard, gérantde Jobiris. Il était inutile de brûler les étapes et il nous fallait d’abord essayer la formule. Nous avons fait un appel à provisions auprès de nos membresqui ont chacun avancé 50 000 FB, qu’ils ont récupéré après le versement des premiers salaires. La facturation se fait de manière hebdomadaire, ce quinous permet toujours d’avoir de la trésorerie. Nous sommes également aidés par la Région bruxelloise, par l’intermédiaire du ministre Tomas, àtitre d’expérience pilote. Un subside qui permet de payer les frais fixes, le salaire du gérant et d’investir dans du matériel informatique. »

Au-delà du groupement

Actuellement, Jobiris a largement montré son efficacité et a même produit des effets induits : achat de matériel en commun, partage d’une technicienne de surfaceet sans doute dans un proche avenir, l’engagement d’un chauffeur commun à plusieurs des entreprises membres… « Des opportunités qui n’auraient jamais vu le joursans le groupement », constate Marc Gérard. Autre point positif : le fait de n’être que quatre PME avec une proximité géographique et une répartition despics de travail sur toute l’année. « Actuellement, il n’y a que le mois de janvier qui soit creux. Nous en profiterons l’année prochaine, pour lancer uneformation liée à l’industrie alimentaire (sécurité, hygiène, …) dispensée en entreprise par l’IFPME. »

Les travailleurs

Le public-cible de Jobiris, principalement aiguillé par la Mission locale d’Etterbeek, se caractérise par un faible niveau de qualification et de longues périodesd’exclusion. Un grand nombre des travailleurs sont d’origine étrangère. Tous les travailleurs sont sous CDI et onze sur treize sont « activés » vial’article 61 ou le plan Activa. Ils ont 15 jours d’essai. La formation se fait en entreprise. Au niveau salarial, la rémunération de base est de 9,39 euros bruts del’heure (salaire indexé par la suite), respectant ainsi la commission paritaire 118 (CP Confiserie). Quant à la préférence de l’entreprise d’embaucher unemploi Jobiris plutôt qu’un saisonnier, elle s’explique selon Marc Gérard, assez facilement : « Vous avez moins de turnover, l’investissement de base dans la formationdu travailleur n’est pas perdu, il connaît les machines, les lieux, les travailleurs fixes, etc. Quant à l’ouvrier, le fait de changer d’employeurrégulièrement l’amène à devoir plus s’assumer, à devoir se débrouiller pour coordonner ses congés, etc. Mais la flexibilité a des limiteset une contrepartie puisque nous offrons un emploi à temps plein et à durée indéterminée. Nous leur procurons leurs horaires trois mois à l’avance etnous sommes assez compréhensifs quand l’un ou l’autre à des problèmes administratifs à régler au niveau de sa situation sociale. De ce point de vue,nous sommes plus souples que les agences d’intérim. Nous valorisons également en heures de travail, par exemple, les heures de déplacement de la technicienne de surfacequand elle se rend d’un utilisateur à l’autre. Je ne vous cache pas non plus que si on est plus souple, il faut aussi conscientiser le patron au fait que nous ne faisons pasd’intérim et que donc, il n’est pas possible de commencer à choisir le travailleur qui va venir dans son entreprise. Même avec seulement 4 entreprises, il n’estpas toujours aisé d’arriver à planifier et de contenter tout le monde mais on constate une certaine solidarité entre les patrons lorsqu’il y a des coups de feu,d’où l’importance de ne pas mettre dans le même groupement d’employeurs des entreprises concurrentes… »

Il est plus simple de travailler avec des PME

Selon Marc Gérard, la formule du groupement est idéale lorsque les membres sont des PME. « Si vous mettez des grosses entreprises autour de la table, ce sont alors lesdirecteurs de ressources humaines à qui vous avez affaire, ils doivent par après en référer aux patrons, et c’est beaucoup plus compliqué. Avec les PME, lepouvoir de décision est près du terrain, cela rend les choses beaucoup plus simples… » Autre aspect que tient à souligner Marc Gérard, c’estl’aspect social de sa tâche de gérant. « Avec le public-cible que nous avons l’obligation d’engager, vous vous apercevez rapidement que vos tâches ne selimitent pas à la gestion. Une grande partie de mon temps est consacrée à la résolution de problèmes sociaux, j’ai heureusement la mission locale pour meseconder. Avec la force des choses, vous commencez à vous débrouillez mais le social n’était au départ pas dans mes compétences. » Dans les perspectivesfutures de Jobiris, la recherche d’un cinquième partenaire et à terme l’augmentation du nombre d’emplois pour arriver à une vingtaine de CDI. « Si nous netrouvons pas de 5e partenaire, nous augmenterons de toute façon l’emploi de manière à arriver à une quinzaine de CDI. Nous avons dans nos cartons, un projet deservice commun de nettoyage ou la création d’un service technique que les entreprises se partageraient. »

Et si on changeait la loi ?

En autorisant par la loi-programme du 12 août 2000 les groupements d’employeurs, le gouvernement a introduit dans la législation belge un dispositif original et créateurd’emplois. Plus de deux ans après son adoption, Claude Larsimont qui a introduit le concept de groupement d’employeurs en Belgique, pointe pour nous les aspects qu’il souhaiterait voir changerdans la loi.

> L’obligation d’engagement d’un public-cible. « Pour moi, il faut supprimer cette obligation, cela doit rester un choix du groupement. S’il le fait, il peut obtenir des emploisactivés et s’il ne le fait pas, il ne bénéficiera pas de l’activation, ce n’est pas un problème. Le groupement d’employeurs est aussi rentable sans l’engagement d’unpublic “particulièrement difficile à placer”, il n’a pas l’obligation de dégager des marges bénéficiaires comme dans le secteur de l’intérim.» C’est d’ailleurs sans doute voyant venir cette concurrence directe que le secteur de l’intérim et les syndicats ont freiné des quatre fers pour que l’obligation d’embauche d’unpublic faiblement qualifié soit inscrite dans la loi.

> « Il y a dans la loi, une contradiction incroyable : c’est le ou la ministre de l’Emploi qui octroie les autorisations aux groupements et qui peut les lui retirer. Dans ce cas, commentpeut-on garantir des CDI, c’est le règne de l’arbitraire… »

> « Tel que c’est actuellement libellé dans la loi, c’est le Roi qui détermine la commission paritaire à laquelle
appartiendra le groupement d’employeurs. Concrètement, on envoie actuellement au cabinet de la ministre une lettre avec une proposition de CP, qu’elle est censée accepter ou refuser, ilfaut alors lui rappeler qu’on attend sa réponse, une fois celle-ci acquise, elle est contresignée par le Roi (à relire ! ! !). En France, le système est plus rapide, c’estce qu’on appelle la déclaration-opposition, c’est-à-dire que le groupement fait une proposition de CP au ministre en concertation avec les syndicats et s’il n’y a pas de refus dans les30 jours, la CP proposée est acquise. Pourquoi ne pas adopter un tel dispositif en Belgique ? »

1. La Mission locale Etterbeek est chargée de la campagne d’information sur les groupements d’employeurs dans toute la Communauté française. Si vous souhaitez desinfos pratiques ou des conseils sur ce dispositif, contactez Marcel Breuer au 02 626 15 40 ou Claude Larsimont au 475 59 49 19. Autre piste, la brochure ” Clés pour les groupementsd’employeurs ” publiée par le ministère de l’Emploi et du Travail. Une brochure disponible gratuitement en téléphonant au 02 233 42 14. Il est aussi possiblede la télécharger sur le site :
2. Jobiris, chaussée de Gand, 617-619 à 1080 Bruxelles, tél. et fax : 02 688 12 04, GSM : 0475 791 839,
courriel : marc.gerard@jobiris.be
3. L’Agence bruxelloise pour l’Entreprise, issue de la fusion de Technopol et d’Ecobru, et qui possède un pôle agroalimentaire, a contribué pour la missionlocale d’Etterbeek à identifier les entreprises du secteur agro-alimentaires susceptibles d’être intéressées.

Agence Alter

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