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"Management de centre-ville : première évaluation"

24-06-2002 Alter Échos n° 123

Le déclin des centres urbains n’est pas un phénomène nouveau. Il s’est manifesté avec la naissance, en périphérie des grandes villes, decentres commerciaux gigantesques capables de drainer hors des artères centrales toute la population qui lui permet de vivre. Devant ce constat et, à l’instard’expériences menées à l’étranger, un nouveau concept s’est développé en 1996, à Charleroi1. Concept qui a poussé legouvernement wallon à lancer, en 1998, sous forme d’expérience pilote, un « plan d’action pour la relance des centres-villes » 2.
¼uatre ans plus tard, le plan connaît sa première évaluation. Celle-ci a été confiée au Service d’étude en géographieéconomique fondamentale et appliquée (SEGEFA) de l’Université de Liège3Opar la Direction générale de l’Économie et de l’Emploi de laRégion wallonne.
« L’objectif poursuivi a d’abord été d’analyser la méthode utilisée au sein des asbl de gestion de centres-villes, d’effectuer un bilan utilepour construire un outil d’aide à l’attention des responsables politiques afin d’améliorer l’expérience… ý, indique Bernadette Merenne,professeur à l’Ulg et directrice du projet. Ensuite, ont été analysés les missions, les critères de sélection, le territoire d’action, lepartenariat, le financement, le statut, la complémentarité avec les agences de développement local, le personnel, le plan stratégique et les activités.
L’évaluation a déterminé quelques points incontournables :
> Le partenariat : nécessite un équilibre entre le secteur public et le secteur privé. Plus les partenaires sont forts, plus les chances d’aboutir sont nombreuses.
> Le plan stratégique : se révèle indispensable pour exprimer la vision souhaitée à moyen et long terme… L’absence de plan dans certaines cellules amis en exergue certains dysfonctionnements.
> Le gestionnaire : c’est toujours l’homme clé de la cellule. L’agent exécutif du conseil d’administration. Mais son statut actuel (AR258) est remis en causecar il provoque des rotations et des déplacements qui nuisent à la bonne santé d’une gestion centre-ville.
> Le personnel : souvent utilisée comme tremplin à l’emploi, la gestion centre-ville voit petit à petit diminuer sa masse de personnel par rapport à la phase dedémarrage4. Cela signifie que la tâche devient de plus en plus difficile pour reconstituer les équipes.
Pour la ministre de l’Emploi et de la Formation, Marie Arena, l’échec de certaines cellules provient du fait que jamais des objectifs clairs n’ont étédéterminés à la base. « Jusqu’ici, parce que l’on a un centre-ville à problème, on estime avoir droit à une gestion centre-ville. Je pensequ’il faut rentrer dans une logique de décret. Définir des critères objectifs dès le départ, et pendant l’expérience en vue d’obtenir desrésultats de longue haleine. Ce n’est dans l’intérêt de personne de laisser vivoter une cellule qui ne fonctionne pas : il faut donc assurer la stabilité dudispositif et donner une base légale à ce système… »
1 C’est d’ailleurs là que l’Association de Management de Centre-Ville (AMCV) possède son quartier général. AMCV asbl, av. de Waterloo, 54 à 6000Charleroi (Belgique). Tél. : 071 70 24 22, fax : 071 30 14 50, E-mail : info@amcv.be – site Web : http://www.amcv.be
2 En plus de Charleroi, quinze nouvelles villes sont reprises dans le plan.
3 Mme Merenne – SEGEFA, Université de Liège, allée du 6 août, 2 à 4000 Liège, tél. : 04 366 53 24, fax : 04 366 56 30, site Web : http://www.ulg.ac.be/geoeco/segefa. Le travail a consisté en un dépouillement systématique des dossiers de candidatures, de rapportsd’activités, de plans stratégiques, mais aussi en une prise de contact avec des chalands, des spécialistes de la gestion et avec au moins quatre personnes par cellule degestion (le gestionnaire + des membres du conseil d’administration) avant de confronter leurs avis par rapport aux réponses moyennes.
4 De 432 personnes (AR258 : 34, ACS : 16, PTP : 245, Rosetta : 134, Autres : 3) en 1998, on est passé à 238 personnes (18, 12, 90, 115, 3) en 2001.

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